企業管理:人力資源可以為企業做什麼? 『績效管理篇』

作者:info於 2019-02-16
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本文榮登越南台灣商會聯合總會會訊 243 期。

在企業經營的歷史上,人力資源管理作業可以粗分3個階段

  1. Personnel Admin(人事行政),
  2. HR(人力資源Human Resource )以及
  3. Human Capital(人力資本)。



以主要功能來分,有行政庶務(Admin),HRM(人資管理),HRD(人資發展Human Resource Development),以及Strategical HR(策略型人力資源)。依據在企業使用或是部門功能的成熟度,有些狀況是介於兩者之間時,則可判定在比較進階的程度,請參考下表:

 

階段

人事行政

人力資源

人力資本

主軸

行政庶務

人資管理

人資發展

策略人力資源

功能

招募

報到

算考勤

算薪水

新人訓練

基本訓練

運用工具招募

報到手冊與訓練

運用工具計薪與考勤

基本技能訓練

提供薪資成本分析

計劃性招募與任用

訓練調查與規劃

內部知識發展與留存*

人才訓練

績效管理與制度

年度薪資方案規劃

升遷調薪管理

員工意見調查

員工關係發展

企業社會責任**

與企業策略發展相依的

招募資源

組織訓練與發展規劃

獎酬設計

人資策略夥伴設計

人才發展接班計畫

留才計畫

人才向心力

內外部創業

企業社會責任**

企業雇主品牌

常見
部門

名稱

人事課,行政管理部

人資部

人資處

企業

狀態

尚未受到競爭者強力衝擊與挑戰

市場競爭較為激烈,如無良好人資規劃人才流失嚴重企業重大損失。

商業模式轉型或企業價值轉型。

上市上櫃計畫者。

須有高企業品牌價值者

國際市場與競爭

永續經營


上圖:本表摘至鼎盛企管人力資源顧問服務素材(智慧財產權,請勿商業使用)
*   可參閱前期(242期)的『TTT – 企業內部「知識」與「經驗」傳承的利器』
** 企業社會責任的規劃有基本版與永續經營版,依據企業的盈餘與價值觀來規劃

上圖:企業社會責任CSR,Corporate Social Responsibility

 

『績效管理作業』依據企業的發展狀態,一般落於人力資源到人力資本的階段。那沒有績效管理作業的企業,是什麼樣的情形?

  • 人員升遷,調薪,與獎金撥發由單位主管依據個人觀察,甚至個人喜好來決定。
  • 沒有人才發展的依據,訓練課程的參與依照主管觀察或喜好決定。
  • 沒有績效記錄,無法得知全公司目前人才績效狀況進而做決策。
  • 如果企業經營超過10年以上進入業務平穩期,有很高的機率會發現在年底準備發獎金時,人員的積極度以及企業活動參與程度明顯提高,獎金發完後隨之下降。
  • 容易形成馬屁或是抱主管大腿的文化。主管也因為沒有良好工具來管理人才,使用最簡單的原則,誰聽話誰重用,而不是能力導向與組織需求。

 

管理的至理名言『管人,就不會有絕對的答案』,那績效管理就不一定是完美的,有什麼實做上的問題嗎?有的,還真不少:

  • 初期的設定,如果沒有資深經驗者來協助,容易找不出重要指標,或是重要指標無法打出分數,如研發部門的考績不如生產線來得容易設計。
  • 過於考績導向,或過於注重考績分數,組織將會失去活力與價值觀,一切以分數來決定。
  • 有的部門或員工為了爭取好成績,變相讓其他部門,或讓其他同仁成績變差。
  • 傳統績效管理的強制分配,操作不當時,讓組織失去創新,信任以及人才發展,並且讓員工生活於過度高壓甚至恐懼之中。
  • 制度的操作上還是會有主管人為的偏誤,依據常見程度排列有月暈偏誤,趨中偏誤,近因偏誤,歸因偏誤,過寬或過嚴偏誤,歧視偏誤等。
  • 考績的結果,對應到每個不同背景與程度的員工,主管實在不容易使用同一種方式來教導,溝通或是勉勵。(未來會專篇報導四種類型員工的情境式管理介紹)

 

績效偏誤的簡介:

 

月暈偏誤

是指主管在考核時僅依據同仁部份工作表現(好的或壞的)進行類推,作為全面考核的依據,因此主管常對自己寵愛的部屬給較高的績效,對不喜歡的部屬則給較差的績效。

趨中偏誤

給部屬的考績分數集中在某一範圍內,變化較總體小一個標準差以上。常見集中在中間等級(平均值),沒有顯著的表現好壞差異。

 

導致趨中偏誤產生的原因是考核主管對員工的工作沒有深入了解,或是對自己的考評能力沒有信心。

近因偏誤

指最近或最後的工作表現往往是印象最深刻的,淡化員工之前的表現,造成主管給予偏高或偏低的評價而沒有考慮到整個期間的表現。

過寬或過嚴偏誤

類似趨中偏誤,但不同的地方在於整個部門的成績打偏高或偏低。

歸因偏誤

主管將員工績效表現不佳歸咎於工作艱難,氣色差或運氣不佳等,而影響到考績的準確決定。

歧視偏誤

主管對他人的看法,往往受到所屬社會團體的影響,包括性別、年齡、種族、背景、地位、宗教等影響。

 

那該如何作業?或者說,依據企業的屬性該如何來做好績效管理制度的設計?

 

依據企業的業務屬性,部門功能性質,以及企業發展程度所要規劃的方向,可初步這樣來探討:

企業狀態

工具類型

業務屬性

代工,門市,服務業,營造等

  • KPI,Key Performance Indicator,關鍵績效指標
  • OKR,Objective & Key Results,目標與關鍵成果項目
  • Project Base Performance, 專案管理式績效考核

部門功能性質

研發,行銷,業務,製造等

企業發展程度

草創期,成長期,變革期,平緩期等

備註:要在那一種狀態使用那一種工具,或是如何組合使用,須透過專業人力資源經理人,或是專業的人力資源顧問協助完成,才能妥善正確運用。

 

KPI,Key Performance Indicator,關鍵績效指標

這是大家比較耳孰能詳的方式,特別專注在『結果』,而非『過程』。對生產製造單位來說,是最容易使用的工具,產量/品質/速度等可清楚量化,溝通與執行容易,效果快速被看見的優點。缺點是有可能為達績效不擇手段,傷害企業價值或長期目標,員工與組織短視近利,不重視長期發展。

 

OKR,Objective & Key Results,目標與關鍵成果項目

強調目標與成果拆解後的關聯性以及執行過程與相對應的溝通,優點是人員可以深度了解Why, How 與 What, 執行意願高,並且提供人員極佳的發展機會。缺點是沒有強制與薪酬獎金連結,容易曲高和寡,持續性與動力不強。

 

Project Base Performance, 專案管理式績效考核

以個別獨立的專案來評估專案成員的表現,成員之間也可以互評,長期下來的結果客觀公平,也讓人員有明確的責任感與自主意識,重視溝通,團隊合作與協調,以及長期發展。缺點是需要組織人員多數具有一定程度的管理素養及溝通能力,否則無法推動。

 

一定有對績效管理熟悉的朋友會問,怎麼沒有介紹平衡計分卡呢?

是的,平衡計分卡是一種全方位的策略發展工具,透過策略地圖展開後,在財務,流程,內部學習以及顧客四大面向去完善企業的策略。換句話說,平衡計分卡是一套策略工具,可以拿來使用為組織的目標訂定或是部門任務設定,但不是拿來做考核工具的。後段的考核階段,還是要透過本篇文章介紹的其他工具來執行。透過策略地圖,依據企業願景與使命展開始能展開平衡計分卡。

 

透過這些基本介紹,期待可以讓讀者了解認識基本工具,若能妥善運用可以產生極強的組織動力,達到原本的企業目標或是超越更多。

 

 

撰文者介紹:

鼎盛國際 -- 黃啓豪

公司主要服務項目為「雲端智慧型eHRM系統」,「中越人才企業訓練」,『人力資源制度建立』

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